Главная страница 1страница 2страница 3
скачать файл


Управление клиентскими отношениями (на примере ООО "Медик Лайф")

Содержание


Управление клиентскими отношениями (на примере ООО "Медик Лайф") 4

Содержание 4

Введение 5

Глава 1. Теоретические основы управления взаимоотношениями с клиентами 9

1.1. Сущность и проблемы управления взаимоотношениями с клиентами 9

1.2. Анализ стратегии управления взаимоотношениями с клиентами 20

1.3. Анализ инструментов автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами 26

Глава 2. Анализ управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» 35

2.1. Краткая характеристика ООО «Медик Лайф» 35

2.2. Анализ рынков сбыта на ООО «Медик Лайф» 39

2.3 Анализ системы отношений с клиентами на ООО «Медик Лайф» 49

Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» 58

3.1. Проблемы управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» 58

3.2. Управление обслуживанием клиентов на основе CRM – технологий 65

3.3. Взаимосвязь качества труда и обслуживания клиентов 70

Заключение 76

Список использованных источников 78

Приложения 82




Введение


В экономике в последние время произошло много изменений: усилилась конкуренция, увеличились товары и услуги, увеличился рост издержек на транспортировку и хранение продукции. Все эти новшества подталкивают предприятия на поиск новых способов, с помощью которых возможно увеличение конкурентного имущества на рынке. Борьба, которая обострилась между сервисными предприятиями и конкурентного имущества на рынке привела к тому, что понадобились новые методы работы, которые изменят структуру предприятия, а также изыскания ресурсов внутри предприятия для повышения конкурентоспособности. Достаточное количество рынков товаров и услуг стали близки к большому ассортименту, а темп роста продаж на них снижается. В связи с этим все предприятия пытаются различными способами привлечь на свою сторону новых клиентов, ну и сохранить старых, при этом устанавливают стабильные и долгосрочные отношения с ними.

Ранее достаточно эффективными инструментами привлечения новых клиентов для роста доли предприятия на рынке являлась реклама, ценовые стимулы, также создание положительного имиджа бренда и марки. Но уже в настоящее время эффективность этих инструментов исчезла и исчезла отдача за каждый вложенный рубль. Отклики на рекламные сообщения стали составлять всего несколько процентов показателей и соответственно снижаются.

Для роста всем предприятиям необходим новый подход, способ работы, потому что с помощью новых клиентов уже нереально увеличить долю на рынке. Поэтому существует необходимость пересмотра работы предприятия непосредственно от самого пути привлечения новых клиентов и в дальнейшем сохранение имеющихся, а при этом повысить их прибыльность и ценность для предприятия. Данного результата можно добиться лишь, если уменьшить отток клиентов и повысить их лояльность предприятия. Также нужно смотреть за оттоком клиентов конкурентов, потому что это может являться весомым ресурсом при борьбе за позицию на рынке.

Следующая тенденция проявляется в том, что более персонифицированными стали товары и услуги. На рынке появляются товары и услуги, которые ориентированы на более узкий круг клиентов, а их потребности со временем становятся комплектными. В настоящей момент уже главная роль не сохранилась за ценой и качеством продукта, немаловажность остается и за другими факторами – это надежность поставщика, удобство и качество доставки, также качество и оперативность работы, ну и другие. Раньше данные факторы было учесть невозможно, но так как развиваются современные информационные системы, этот процесс стал реальным.

Совпало развития информационных технологий и потребность предприятий в учете большого количества информации о своих клиентах, также ведение контактов и продаж. Также в связи с увеличением информации, которая необходима для учета, выросла нагрузка на менеджеров, которые работают с клиентами. Эффективность такой работы можно упростить и увеличить с помощью инструментов – современные информационные системы. С каждым разом они становятся дешевле при установке, и тем самым вырастает их доступность предприятиям малого и среднего бизнеса.

Но существует проблема, которая выражается в отсутствии достаточного объема методического материала, который уже проработан. Возникает вопрос, как необходимо внедрять новейшие методы работы с клиентами, при этом какие технологии необходимо использовать и соответственно с чего начать и какова итоговая цель? Информацию, которую мы изучили в основном посвящена большим корпорациям и описанию эффекта от внедрения дорогих систем с помощью международных компаний и силами местных консультантов. И напрашивается вывод о том, что методика с помощью, которой можно построить долгосрочные взаимоотношения с клиентами, в интересах предприятий малого и среднего бизнеса недостаточно разработаны.

Отечественная специфика заключается в том, что в пределах растущего рынка, до совсем недавнего времени, из руководителей предприятий малого и среднего бизнеса мало кто думал о построении долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Зачастую решалась задача увеличения роста за счет экстенсивного варианта развития и компании пытались остаться на плаву, другими словами осуществлялось это за счет того, что привлекались новые клиенты, а клиенты, которые были потеряны, не учитывались в принципе. А тем более мысли не возникало, как можно было их вернуть назад или предотвратить их уход. И получается, что на фоне значительного темпа роста продаж все данные потеря являлись незначительными. Как говорится - конкуренция не спит, она увеличивалась, при этом рынок уплотняется, и на сегодняшний день невозможно вырасти лишь только привлекая новых клиентов. Необходимо обучиться мастерству сохранения тех клиентов, которые имеются, и повысить их прибыльность. Способ данного действия мало кому известен, потому что причины в связи с которыми клиенты уходят, не изучены.

При построении бизнес-процесса внутри предприятия необходимо осуществлять, придерживаясь самой главной цели - необходимо со всех сторон удовлетворить потребности и нужды каждого клиента. И это правило должно найти сое отражение в политике предприятия, которая направлена на стратегию развития взаимоотношений с клиентами.

Но следует отметить, что по нашему мнению вопрос разработки такой политики и непосредственное внедрение ее в предприятиях мало освещен в специализированной литературе. В частности мало рассматриваются отечественные особенности.

Цель дипломной работы заключается в развитии теоретических основ и разнообразных методических рекомендаций, которые помогут построить взаимоотношения предприятию с клиентами.

Для достижения цели поставлены и решены задачи:

- систематизировать и уточнить понятия: стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, клиент и их место, и взаимосвязь в системе маркетинга предприятия;

- исследовать методы управления взаимоотношениями с клиентами на примере ООО «Медик Лайф»;

- разработать алгоритм работы с клиентской базой; разработать модель оценивания клиентской базы при помощи показателя лояльности, удовлетворенности и ценности клиентов; выработать рекомендации для предприятия.

Объектом исследования выступает ООО «Медик Лайф».

Предмет исследования включает в себя вопросы теоретического и методического характера по формированию системы управления взаимоотношениями с клиентами в сфере маркетинга предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды современных отечественных и зарубежных авторов по категории проблемы маркетинга, стратегического управления, управления взаимоотношениями с клиентами, маркетинговых коммуникаций, продаж И.А. Аренкова, Д.И. Баркана, Г.Л. Багиева, Д.Д. Гибаса, Д.М. Давтяна, П. Дойля, Е. Карасюка, JI.H. Ковалик, X. Маккея, Т.Д. Масловой, Д. Мэннинга, A.M. Немчина, М. Рамзаева, М. Рафела, Б. Риса, В. Скитяева, Е. Сырмолотовой, Н.А. Чижова, И.П. Широченской, а также материалы периодических изданий.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.


Глава 1. Теоретические основы управления взаимоотношениями с клиентами

1.1. Сущность и проблемы управления взаимоотношениями с клиентами


Из-за рубежа к нам пришло управление работой предприятий на принципе маркетинг менеджмента или же маркетингового управления. Все это произошло в начале 20 века, где в США появился термин «маркетинг» впервые именно как наука управления, а затем уже позже он приобрел известность и популярность и в других странах всего мира [36,с. 17].Ф. Котлер в своем знаменитом и основном труде рассматривает категорию «маркетинг менеджмент» именно комплексным подходом к управлению всей работы предприятия. Этот подход основывается на рыночных, то есть маркетинговых принципах. В соответствии с данной концепцией управления нужно комплексным методом подходить к работе с рынками и индивидуально с каждым клиентом, при этом необходимо предлагать только лучшие методы и идеи работы. А в связи с этим все функционирующие области предприятия необходимо основывать только на рыночных принципах, а именно на принципе лучшим образом удовлетворять потребности, нежели это делают конкуренты.

Понятие клиент является давним понятием и исследовалось многими авторами. Ф.Котлер именует клиента, как людей, которые приобретают товары какой-либо категории только у одного поставщика [36]. Клиент в широком смысле своего слова определятся лицом юридическим или физическим, который пользуется услугами других лиц, также физических или юридических, которые вступают с ним во взаимоотношения делового характера [31].

Возможно выделение следующих типов клиентов по критерию стадия:


  • новые клиенты;

  • потенциальные клиенты;

  • постоянные клиенты;

  • потерянные клиенты.

Эти этапы представляются основным циклом жизнедеятельности клиента любого предприятия. При этом необходимо понимать, что потенциальные клиенты не всегда становятся новыми клиентами какого-либо предприятия, они могут остаться в данном статусе не переходя в новый. А если клиент впервые приобрел продукцию у предприятия, то возможно он не станет постоянным, а перейти сразу же в тип потерянный. Клиенты, приобретшие статус потерянные достаточно трудно возвращаются назад, а зачастую этот процесс невозможен. Но этого можно добиться, если разрешить те проблемные вопросы, которые стали основным моментом, по которым клиента что-либо не устроило. Также проблемой является непосредственная измена самого клиента: его характера, жизненных потребностей и ориентиров в связи, с которыми происходит измена запросов и потребностей, поэтому обязательно необходимо прослеживать данные изменения.

Также мы выделяем постоянных и разовых клиентов. Разовые клиенты, это те, кто совершил одну покупку, а постоянными именуются клиенты, которые пользуются услугами и товарами какого-либо предприятия более чем один раз.

В нашей работе рассматриваются понятия такие как: компании, предприятия, фирмы и организации как равноценные и мы используем одно из них, а тем самым подразумеваем предприятие.

Основной задачей предприятия, по мнению П.Дойла является удовлетворение потребностей и нужд клиентов [36, с.54]. А если предприятию не удалось удовлетворить потребности и интересы клиента в условиях экономике, которая основана естественно на конкуренции, то это предприятие обреченно на исчезновение. Напрашивается соответственно вывод о том, что необходимо с разных позиций изучать потребности клиентов не только, которые являются прямыми, но изучению подлежат и косвенные. Как раз преимущество на конкурентном рынке и заключается во всесторонним изучении этих потребностей и их особенностей, а также в умении их удовлетворить.

Клиент в сфере окружающей рыночной среды является своеобразным активом предприятия. И за него происходит некая борьба. Без клиента не реально развить благоприятно бизнес. Именно он дает предприятию доход в дальнейшем, из которого формируется прибыль, как раз то ради чего и осуществляет деятельность любое предприятие. Сам термин «клиент» не имеет однозначного толкования и размыт, так как клиенты вообще бывают разные. Но на все их разнообразие у них всех имеются схожие моменты [30, c .17]:


  • у всех имеются потребности и нужны, которые требуют удовлетворения и все компании выплачивать цену, которая соразмерна результату;

  • финансово будет поощрена компания, у которой лучше получится воплотить в жизнь процесс решения проблем, возникающих у клиента, а в дальнейшем он отдаст предпочтение данной компании;

  • клиент постоянный приносит больше прибыли, нежели новый.

Что нужно предпринять, чтобы оставить клиента у себя? На этот вопрос пытаются ответить тысячи руководителей предприятий уже долгое время. Но на наш взгляд, необходимо быть в хороших взаимоотношениях с клиентом, для отслеживания его предпочтений и потребностей, а затем уже вовремя разрешать проблемы, которые могут возникнуть при работе с предприятием.

Кроется проблема в том, что за последние 10 лет потребности клиентов здорово возросли, а соответственно им уже требуется персонализированный сервис, также услуги и товары, которые имеют адаптацию конкретно под их потребности. В данном случае такие факторы как цена и качество никаким образом не имеют роли при выборе поставщика клиентом, так как большее количества компаний имеют одинаковые эти факторы. В настоящее время лидерами является другая группа факторов, которые оказывают влияние непосредственно на процесс выбора. Тенденция к увеличению бизнеса в тоже время приводит к действию предприятий на большом количестве рынков одновременно, число клиентов возрастает в десятикратном размере, а для того чтобы проводить эффективную работу с каждым как раз и требуется новый подход. Именно такой подход, который сможет и будет учитывать какие-либо особенности каждого клиента в частности, в не зависимости от его местонахождения. Тогда возникает проблема, а именно проблема, связанная с клиентской базой. И при таком раскладе без каких-либо перестроек в бизнес-процессах непосредственно внутри самого предприятия для эффективной работы с клиентами в таких новых условиях оказывается достаточно сложной задачей.

Собственные особенности продвижения, также ценообразование и распределение продукции имеются у каждого сектора экономики. Но также необходимо производить учет специфики взаимоотношений с клиентами в других отраслях. Как раз без этого не будет эффективности во взаимоотношениях с клиентами именно в новой позиции рынка [34, c .56].

Необходимо рассмотреть понятия взаимоотношение с клиентами и управление данным процессом в каком-либо предприятии.

Обычно взаимоотношения определяют, как ситуации, при которых два и более субъекта вступают в определенные взаимодействия друг с другом. В обыденной жизни это является дружбой, также взаимоотношения между подчиненным и руководителем. А бизнес взаимоотношения определяет, к примеру, как деловые связи между какими-либо предприятиями. Наличие обратной связи характерно для взаимоотношений, также немаловажным является передача информации и получение различной реакции на нее. Также возможно рассмотреть взаимоотношения между такими субъектами как клиент и самой компанией, которая поставляет продукцию. Такие отношения имеют уже несколько стадий и причем как любой из них, а возможно и на каждой компания имеет возможность влияния на поведение клиента.

Маркетинг взаимоотношений является практикой построения длительных взаимоотношений с длительными связями с ключевыми партнерами, которые присутствуют на рынке, а именно это клиенты, поставщики и дистрибьюторы. Те предприятия-производители, которые умеют быстро и качественно работать в основном стараются построить длительные, доверительные и взаимовыгодные отношения с теми клиентами, которые являются более ценными [50, с. 43]. «Строительным материалом» в данном случае выступает высокий уровень самого обслуживания и цены, косящие разумный характер. На установление тесных технических, экономических и социальных связей с клиентом направлен маркетинг взаимоотношений. При нем существует механизм осуществления обратной связи, где компания отмечает для себя реакцию своего клиента на проделанную работу [26, c. 103].

Когда производим исследование такого понятия как управление взаимоотношениями с клиентами, в первую очередь необходимо определить клиенториентированный маркетинг, через категорию философии маркетинга, главной задачей которого является выработка программы строения взаимоотношений с клиентами и основной упор делается на удержание тех клиентов, которые имеются и повышение их лояльности.

Для создания долгосрочных взаимоотношений с клиентами, а также производства учета их каких-либо потребностей и предоставление им сервиса, который им необходим - все это входит в основу стратегического управления взаимоотношениями с клиентами. Другими словами стратегии, которая используется предприятием для успешного управлениями данными взаимоотношениями.

По мнению П.Дойля, который определял маркетинг взаимоотношений, как сделки, которые постоянно заключаются в течение длительного срока между сторонами [36]. Данные взаимоотношения имею в виду непосредственно само доверие, возникающее между сторонами. Если взаимоотношения хорошие между сторонами, то происходит сокращение затрат и времени для переговоров, а непосредственно трансакции приобретают статус более предсказуемые, а также уменьшается тем самым риск и затраты для их проведения.

Конечным результатом, который носит положительный окрас – это создание уникального актива, принадлежащего предприятию, которые представляет из себя лояльную базу клиентов. При построении хорошей, прочной системы работы с основными группами клиентов стабильность прибыли предприятию будет гарантирована.

Вопрос о том, что дешевле – поиск новых клиентов или же сохранение старых не имеет однозначного ответа и всегда решается по-разному. В то время, когда было штучное производство, то выгодность была на сохранении имеющихся клиентов. В это время предприятия от и до знали своих клиентов и имели достаточное количество ресурсов для ориентирования всей продукции именно на них. Ситуация изменилась в 20-м веке, когда акцент массового производства ставился уже на новых клиентов.

Самое большое, что могло себе позволить предприятие, которое смотрело на интересы потребителей, это выделить общие сегменты клиентов с похожими требованиями и потребностями, а в дальнейшем ориентировал определенную часть деятельности на какую-то часть из этих групп. Сегмент включал сотни и тысячи клиентов, у которых имелись собственные особенности. Предлагался более общий продукт и условия работы абсолютно для всех, а сегмент не учитывался. Со временем массовая торговля вытеснила лично персональную продажу с высоким ростом автоматизации и индустриализации производства. Основной задачей такого периода являлось производство недорогих и с хорошим качеством товаров в сравнительно небольшом количестве [23].

Главенствующая роль принадлежала качеству и цене. Так как произошло насыщение рынка, у бизнеса случилось столкновение с новой проблемой, а именно возникла необходимость сбыта всего произведенного. В связи с этим большое количество товаров оказалось неконкурентоспособными, так как на смену им пришли новые, недорогие и технологичные товары-заменители. Благодаря развитию технологий на ранке появились товары, которые ранее были не известны.

Насыщение рынка происходило очень быстро качественными товарами, а непосредственно ценовые войны были уже далеко. В существовавшей жестокой форме конкуренции для того чтобы выжить нашел свое назначение маркетинговый подход, а именно это деятельность, основанная на изучении рынка и его поведения, потребностей каждого клиента. Где-то в XX-XXI веке информационные технологии создают возможность ориентирования на клиентскую базу, которая имеется. И теория изменилась, а именно удержать старых клиентов оказывается на много дешевле, нежели найти каких-то новых.

Также другие авторы говорят о перестройки глобальной экономики, которая прошла в 1950-хх гг. к примеру, в своей работе Д.Мэннинг и Б.Рис ссылаются на мнение Д.Несбитта, который справедливо утверждали о том, что этот период экономика Америка стала переходить от установки на индустриальную деятельность к установке для обработки информации [21,с. 23].

К примеру, во время 1860-1980 гг. была индустриальная экономика, которая характеризовалась большим прогрессом в сфере производства, а сам успех бизнеса находил отражении в качестве и стоимости товара. Во время 1980 г в эпоху информационной экономики преобладали в основном достижения в областях автоматизации производства и информационных технологий. Главенствующая роль из ресурсов ушла информации, а категория успеха бизнеса определялась качеством взаимоотношения с клиентами.

Соответственно на первом плане появляется владение информацией о клиентах и их различных предпочтениях. Аккумуляция знаний и определенной технологии работы в новых условиях с клиентами стала происходить во всех корпорациях.

Значительными изменениями в предприятии, а именно в деятельности маркетинга осуществляется во время перехода экономики индустриальной к информационной. Д.Мэннингом и Б.Рисом в эволюции маркетинга были выделены следующие этапы [21]:



  • В середине 1950-х г начинается эра маркетинга. Предприятиями определяются потребности и предпочтения целевых рынков, соответственно они адаптируются и производят перестроение под них. Также впервые на товар ориентация выталкивается ориентацией на клиента. Большой статус приобретает сбор информации ни только о клиентах, а также о рынках, ценах и конкурентах.

  • Эра консультационной продажи приходит на завершение 1960 г и на начало 1970 г. Производится продавцами диагностика клиентских нужд и появляются консультации, которые дают хорошие рекомендации. В целевые рынки стали преобразовываться массовые рынки. Все нужды клиентов определяются с помощью двусторонней коммуникации. Происходит вытеснение манипулирования за счет обмена информацией и тактики переговоров.

  • 1980 г. является эрой стратегических продаж. Данная эра становится периодом, где более сложная торговая среда и большой акцент на рыночные сферы вызывает потребность в более сложном механизме и делается большой акцент на планирование. В основном внимание стало уделяться позиционированию товара и тактике его продаж.

  • С 1990 г.появляется эра партнерства. Продавцы начинают думать о разных моментах, которые необходимо сказать или же выполнить в контексте из высококачественного и долговременного партнерства с клиентами. Необычной информацией о клиенте осуществляется автоматизация торговли. Как определенную движущую силу торговли клиент определенным образам вытесняет ее. Более сильный авторитет уходит к качеству взаимоотношений, именно это и приводит не одной сделке. С таким мнением согласны все остальные авторы, исследующие данный круг вопросов. Говоря о других источниках, которые утверждают, что практика и мировая наука в области предпринимательства и маркетинга ясно обосновали и настоятельно рекомендуют об выделении следующих концепций в эволюции маркетинга (таблица 1) [7,с. 45].

Таблица 1

Эволюция концепции маркетинга

Годы

Концепция

Ведущая идея

Основной инструментарий

Главная цель

1860-1920

Производств енная

Произвожу то, что могу

Себестоимость, производительность

Совершенствование производства, рост продаж, максимизация прибыли.

1920-1930

Товарная

Производство качественных товаров

Товарная политика

Совершенствование потребительских свойств товара

1930-1960

Сбытовая

Развитие сбытовой сети, каналов сбыта

Сбытовая политика

Интенсификация сбыта товаров за счет маркетинговых усилий по продвижению и продаже товаров

1960-1980

Традиционно

го

маркетинга



Произвожу то, что нужно клиенту

Комплекс маркетинга-микса, исследование клиента

Удовлетворение нужд потребностей целевых рынков

1980-1995

Социально-этический маркетинг

Произвожу то, что нужно клиенту, с учетом требований общества

Комплекс маркетинга-микса, исследование социальных и экологических последствий от производства и потребления производимых товаров и услуг

Удовлетворение нужд потребностей целевых рынков при условии сбережения человеческих, материальных, энергетических и других ресурсов, охраны окружающей среды

с 1995г. по

настоящее

время


Маркетинга

взаимоотношений



Произвожу то, что удовлетворяет клиентов и партнеров по бизнесу

Методы координации, интеграции и сетевого анализа, комплекс маркетинга-микса

Удовлетворение потребностей клиентов, интересов партнеров и государства в процессе их коммерческого и некоммерческого взаимодействия

Переход к политике традиционного маркетинга согласно данной схеме занял более 100 лет. А достаточно молодой является концепция маркетинга по взаимодействию клиента с компанией-производителем. По разным источникам ее возраст достигает 10-15 лет, и в рамках этой концепции слабо сформировалось построение данных взаимоотношений. Главную роль занимают инструменты, а именно различные методы интеграции и сетевого анализа, координации, и все они должны в дальнейшем развиваться и расширяться.

Исследователями отмечается, что такая классификация концепции не подлежит рассмотрению, как стандарт или норма для каждой страны в отдельности. Развитие маркетинга в каждой стране основывается в прямой зависимости от степени развития рыночных отношений и соответственно имеет особенности и конкретную специфику.

Рисунок 1 – Матрица изменений форм взаимодействий с клиентом [14]

Союз маркетинговых концепций и их реализации, а также современных информационных технологий смог воплотить различные идеи смелой направленности в конце 20 века. Теперь продажа продукта предприятия может осуществляться по всему миру, при этом будет иметься информация о предпочтениях миллионных пользователей, причем каждого, а также реализован процесс ведения истории заказов и контактов [8, c. 54].

Ранее взаимодействие предприятий осуществлялось с большими группами именно благодаря рекламе, а также информационным сообщениям СМИ и другими способами обращения к большой аудитории. И тем самым клиент получал и имел представление о предприятии благодаря информации о ее продукте, но в настоящее время отношение строится у клиента к предприятию на основе партнёрства, для него он становится определенным партнером, с которым он может контактировать по электронной почте, телефону, и так далее вплоть до личного визита. Произошла измена запросов клиентов, и формы взаимоотношений в связи с этим приобрели облик персонализированный вид (рис.1) [8, c. 55].

Весь акцент основывается на удержании клиента, также за счет увеличения рынка сбыта с помощью личных обращений к клиентам. Позволяют донести до каждой группы клиентов высокая дифференциация методов контакта именно ту информацию, которая предназначается им, тем самым повышается эффективность данных контактов

1.2. Анализ стратегии управления взаимоотношениями с клиентами


Необходимость установления хороших отношений с клиентурой подтверждена историей. За границей данная идея воплощена в стратегию ведения бизнеса. Стратегию, которая носит имя управление взаимоотношениями непосредственно с клиентами (УВК).

Управлением взаимоотношениями с клиентами называется стратегия приобщения новых и управления клиентами, которые уже существуют, с целью улучшения их ценности в перспективе. Она включает в себя наличие в организации культуры и философии, направленных на клиентов, на эффективность в работе в сфере маркетинга, продаж, а также сервисного обслуживания клиентуры.

Управлением взаимоотношениями непосредственно с клиентами базируется на технологической базе. Данной базой будут CRM-системы. Системы CRM являются набором приложений, которые связаны одной бизнес-логикой и интегрированы в корпоративную информационную среду организации на основе общей базы данных. Такие системы дают возможность эффективно управлять отношениями с клиентурой, при условии, что у организации правильные цели, культура и стратегия. По сведениям организации Спутник Лабе внедрение системы CRM дает организации нижеследующие выгоды [29, c. 105]:

В отделе по продажам:

1. Максимизация прибыли.

Продавец имеет всю информацию о клиентах, о истории продаж. Растет число сделок и частота заключения сделок. Легко сориентироваться на самые выгодные сделки.

2. Увеличение точности в прогнозировании продаж.

Статистика помогает оценивать вероятность в заключении сделок и прогнозировать непосредственно скорость движения клиентуры по циклу продаж, что помогает грамотно управлять средствами компании.



  1. Увеличение вероятности в заключении сделки.

Автоматизация цикла продаж увеличивает процент успешно заключенных сделок. База знаний по обычным вопросам клиентуры и непосредственно ответам на них, база знаний по сильным и слабым сторонам работы соперников помогает грамотно работать с клиентами даже молодому неопытному продавцу.

  1. Уменьшение издержек

Автоматизация процедуры продаж помогает автоматизировать однообразные операции, процессы контроля, а также управление работниками отдела по продажам.

5. Увеличение производительности работников.

Управление всеми возможностями, непосредственно календарное планирование, способы работы с контактами помогают грамотно применять рабочее время.

6. Уменьшение текучести кадров

Работник может соотнести свои достижения с действиями иных работников, получить сведения о прошлых и будущих бонусах, и построить план, как добиться наилучшего результата с помощью концентрации своих усилий на непосредственно ценных более сделках. Система дает работнику уверенность в том, что его вознаграждение не зависит от личных отношений с руководителем, а зависит лишь только от качества проделанной работы.

Непосредственно в отделе маркетинга [10]:

1. Направленный маркетинг.

Управление самим маркетингом становится лучше за счет применения системы планирования, анализа, контроля, разработки, управления и непосредственно реализации маркетинговых компаний, а также самого маркетингового анализа.

2. Информация может грамотно управлять маркетинговой организацией.

Рекламные организации имеют более четкую направленность и направлены на необходимую выборку клиентов, благодаря собранным в единой информационной системе сведениям о клиентах организации (к примеру, циклы продаж, платежные предпочтения, частота закупок).

В службе сервисной поддержки клиентуры

1. Уменьшение издержек непосредственно на службу поддержки.

Уменьшение издержек осуществляется путем автоматизации рутинных операций, применения базы с обращениями всех клиентов, автоматизации непосредственно контроля движения заявок.

Внедрение автоматизированной системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента.

2. Повышение качества сервиса.

Все сведения о клиенте позволяют точнее идентифицировать причины возможных обращений и четко определить нужный ресурс для разрешения проблем. Не нужно переключаться на иных представителей службы поддержки непосредственно в процессе общения с клиентом.

3. Увеличение удовлетворенности клиентов.

Обеспечивается направленность клиента работать с организацией, которая всегда четко и в срок предоставляет сведения, поддерживает постоянные контакты с ним, всегда качественно и вовремя решает непосредственно сервисные проблемы, обращается с ним лично и всякий человек в организации имеет полные сведения о взаимодействии с данным клиентом раньше.

4. Отличный сервис - залог повторной покупки.

Отличный сервис дает клиентам положительный опыт взаимоотношений с предприятием, увеличивая желание продолжить взаимодействие с организацией и покупать новые услуги и товары.

5. Служба поддержки способна давать прибыль.

Обращение клиентов в службу сервиса - отличный шанс продать им дополнительные услуги или товары [9, c. 85]. Далее появляется потенциальная возможность предложить клиентам всевозможные новые услуги или товары. Технологическая основа стратегии - корпоративная система CRM, которая внедряется в организации. В настоящее время на рынке функционируют десятки всевозможных предложений систем CRM, как российских, так и зарубежных разработчиков. Они различаются по множеству параметров, включают большое число модулей, которые отвечают за различные области работы, и конечное решение при выборе системы нужно принимать с учетом многих переменных и параметров.

Стратегия УВК плотно связана с понятием клиентоориентированной компании. Компании, работники которого [12]:

- изучают потребности и нужды своих клиентов, из запросы и ищут возможности для их осуществления;

- предлагают клиенту действительно индивидуальное обслуживание - без нестыковок, ожиданий, иных проблем;

- делают быстрое информационное обслуживание клиента по товарам и услугам, ценам, условиям функционирования организации;

Можно подвести итог и сказать, что ориентированная на клиентуру организация использует стратегию УВК и на ее платформе работает с новыми и уже представленными клиентами, создавая свои взаимоотношения на взаимовыгодной и долгосрочной основе, цель которых - максимизация объемов продаж, а также доли рынка организации, с одной стороны, и, с другой - максимального удовлетворения всех клиентских потребностей в качественном продукте, сервисе.

Подводя итог сказанному, мы определяем ключевую составляющую УВК как совокупность стратегии, технологий и функциональности, которая приводит к взаимовыгодному долгосрочному партнерству организации с клиентурой [15].

Ларри Тук [15], редактор журнала Sales and Marketing Management Magazine упоминает о том, что УВК позволяет расширить понятие продажи от дискретного деяния, которое выполнено продавцом, к постоянному процессу, завлекающего непосредственно всех работников организации. Это - наука и искусство сбора и применения сведений о клиентах, которая позволяет повысить лояльность клиента и максимизировать его ценность. И, невзирая на то, что нельзя почти решить проблему увеличения обслуживания сотен клиентов без тех. поддержки, все же нужно помнить, что отношения с клиентом это, в первую очередь, отношения человеческие, а потом уже всевозможные технологии.

Если же изучить стратегию управления взаимоотношениями непосредственно через призму составных ее систем, то можно получить нижеследующую структуру условного характера, состоящая из частей [11, c. 75]:

- стратегической (стратегия УВК) - предвидение будущего с позиции стратегического развития отрасли и определенного бизнеса, определение конкретных параметров, которые ожидаются от внедрения стратегии, перемены в философии деятельности компании;

- функциональной (бизнес-процессы в рамках УВК) - главные процессы на микроуровне, которые связаны с осуществлением продаж, маркетинга, сервиса и т.д.;

- технологической (технология УВК) - избрание программного обеспечения системы CRM, компании интегратора, описание изменений ключевых бизнес-процессов, функциональных обязанностей непосредственно каждого рабочего компании;

Для осуществления стратегии не нужно создавать стратегию ориентированности на клиентов, как ключевое направление перемен в организации. Или же получить и установить систему CRM. И не нужно изменять конкретные бизнес-процессы. Конечно, некоторые результаты будут, но вот положительны ли они, и закроют ли затраты при подобном частичном внедрении, не знает никто. Все эксперты, аналитики, консультанты (как российские, так и иностранные) сходятся в едином мнении, что без целенаправленной, направленной от топ-менеджмента, политики перемен, которая затрагивает все виды деятельности, и одерживаемой технологическими новшествами, итоги могут быть не только не положительными, но также смогут принести некоторые убытки.




1.3. Анализ инструментов автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами


Один из инструментов, который позволяет предприятию осуществить концепцию управления непосредственно взаимоотношениями с клиентами в практике, - CRM-система, представляющая из себя программный комплекс, призванный, в первую очередь, улучшить ведение клиентской базы и сосредоточить сведения о клиентских потребностях. Толчок для развития систем CRM стал тот факт, что развитие информационные технологий совпало с потребностью организаций в автоматизации абсолютно всех процессов в управлении организацией. Появление CRM-приложений обусловилось большим ростом конкуренции и увеличением требований клиента непосредственно к поставщикам товаров и услуг [23].

Изменились и непосредственно ожидания клиентов, потому что теперь они просят персонального подхода, а также учета его персональных особенностей. Быстро развиваются информационные потоки, быстро растет объем сведений о клиентах. Причем, появились программные продукты, стоящие гораздо дешевле и способные решать очень больной круг задач. Они не просят дополнительного обучения и долгого внедрения.

Системы CRM – это системы информации в масштабах организации, которые предназначены непосредственно для собирания и анализа сведений по самим клиентам, полифакторной объектной классификации, создания наилучших моделей взаимодействия клиента и партнера. С позиции технологии создание системы управления взаимоотношениями заключена в установлении CRM-системы. Данная система является набором нескольких подсистем, позволяющих собирать сведения о всех клиентах, хранить, а также обрабатывать, определять выводы на основе данной информации, переносить ее в иные приложения или же представлять ее в иной, наиболее удобной форме [27, с. 129].

В формировании CRM-систем главенствующую роль играет развитие коммуникационных и информационных технологий. Без них не существовали бы приложения, которые лежат во главе CRM-систем, и непосредственно связи между данными приложениями.

CRM-системы – в основном программное обеспечение для персональных компьютеров, позволяющее организациям прослеживать весь путь развития отношений непосредственно с заказчиками, заниматься координированием многосторонних связей с постоянной клиентурой, централизованно заниматься управлением продажами, а также клиентоориентированным маркетингом, в т.ч. путем Интернет.

Главные CRM-системные модули [29]:

- Sales Force Automation (SFA) - система автоматизации работы торговых агентов;

- Sales & Marketing System / Marketing Automation (SMS или MA) -система информации о продажах и маркетинге, система автоматизации маркетинга;

- Customer Support System (CSS) - система обслуживания клиентов.

Автоматизация продаж (SFA). Является самым быстро развивающимся сегментом системы CRM. Взаимодействие продавца с возможным клиентом, перевод его в статус клиента, образование и поддерживание его лояльности – вот главный ключ к процветанию бизнеса. Процедура продажи управляется путем различных интерфейсов. В нее входит взаимодействие со всевозможными бизнес-единицами организации. Продавец - существенный источником сведений для организации. Во-первых, у него должны быть средства доступа к новейшим данным, во-вторых, продавец должен доносить такие сведения до остальных. Данные модули помогают обеспечить автоматизм такого процесса. В SFA входит [35]:

- анализ цикла и прогнозы продаж, генерация отчетности;

- Контакт-менеджмент;

- работа непосредственно с клиентами (Аккаунт-менеджмент);

- автоподготовка различных коммерческих предложений;

- генерация клиентской базы;

- создание прайс-листов;

- анализ убытков и прибылей.

Автоматизация маркетинга (МА) [35]. В последнее время СМИ применяются для создания изначального контакта, затем следует так называемая фокусная кампания, которая предназначена для более узкой целевой аудитории. Персонализация является ожидаемым для клиента правилом взаимоотношений, когда во внимание принимаются всевозможные предпочтения, привычки клиентов. Самые эффективные методики, пожалуй, - это персонализированный маркетинг, а также управление контентом. Их цель - обеспечение клиента сведениями, которые схожи с его запросам.

Маркетинговая активность стремительно переходит из области традиционного телевизионного маркетинга непосредственно в Интернет или электронную почту. Маркетинговые коммуникации должны рассматриваться при этом как цикл, то есть непрекращающийся процесс, который построен на обратной связи с рынком, а также который основан на постоянно повторяющемся уточнении целей и задач.

Помимо этого, настоящие маркетинговые методы базируются на непосредственном прогнозировании поведения различных клиентских групп на основе сведений о предыдущих взаимодействиях, а также выделении главных изменений в клиентском жизненном цикле и предвидении его последующих мотиваций и действий. Тем самым, маркетинг становится наиболее сконцентрирован, а клиентура получает конкретно те сведения или продукты, которые действительно им нужны. Для получения наибольшего эффекта абсолютно все шаги, которые следуют за маркетинговой акцией, необходимо осуществлять в полном взаимодействии с продавцом для осуществления качественного анализа так называемой целевой аудитории, а также поражений и достигнутых успехов [35].

Конечно, самой главной частью МА можно назвать анализ эффективности рекламных и маркетинговых кампаний с помощью показателей возврата денежных средств непосредственно на каждый потраченный рубль, менеджмент стоимости организации в целом и конкретными событиями (такие, как семинары и шоу) в процедуре дальнейшего планирования, а также анализа инвестиционной рентабельности. Тем самым, в МА входит [31,c. 81]:

- инструменты анализа и оформления целевой аудитории, генерация списка возможных клиентов, разделение их между торговыми агентами;

- инструменты планирования, осуществления маркетинговых кампаний, анализа итогов непосредственно для всех целевых групп, продуктов, регионов и т. п.;

- инструменты осуществления телемаркетинга;

- менеджмент потенциальных сделок (opportunity management);

- база данных с продуктами организации, ценами, состоянием рынка, соперниками на этом рынке;

- инструменты бюджетирования, прогнозирования итогов маркетинговых кампаний и исследований.

Поддержка и сервис клиентов (CSS). В настоящее время концепция обслуживания намного больше классической системы клиентской поддержки, в которой по телефону задаются вопросы, а также получаются различные ответы (call-центры). Данную стадию можно назвать ключевой во взаимодействии, так как в ней формируется лояльность клиентов. Это можно заметить и по меняющемуся статусу call-центров, эволюционирующих на пути к контакт-центрам. Они покрывают все возможные средства и каналы коммуникации. В CSS входит [31, c. 82]:

- база данных контактов непосредственно с клиентурой – помогает узнать, какой именно клиент обращается в сервисную службу, какие ранее проблемы у него появлялись, его всевозможные предпочтения;

- проверка движения заявок – помогает держать под контролем процедуры обработки заявок и запросов, ответную реакцию на них, отчеты об итогах обслуживания;

- непосредственно средства для контроля служб сервиса на выезде (сведения по качеству обслуживания, по цене сервиса, об удовлетворенности клиента, о скорости обслуживания и т. п.);

- база знаний о постоянно появляющихся проблемах и средствах их разрешения (для уменьшения себестоимости сервиса). Большая часть проблем может быть разрешена при первом обращении клиента;

- всевозможные сервисные соглашения – автоматический контроль окончания срока контракта на обслуживание. Доступность сведений о конкретных условиях соглашения;

- средства менеджмента запросами клиентов (к примеру, путем присвоения приоритета).

Системы CRM включают возможности данных приложений, однако предлагают и иные функции. Внедрение вышеупомянутой системы оказывает влияние на функционирование почти всех служб организации, а не только службы продаж. Исключительно с помощью данной системы создана обратная связь клиента предприятия со всем предприятием целиком (рисунок 2) [38, c .89].

Рис. 2 Компоненты CRM-систем и функциональные области

Системы CRM – это достаточно разносторонние и гибкие системы, дающие потенциальную возможность организациям решать всевозможные задачи. По целям, ставящимся организацией перед собой при внедрении CRM, будут меняться и входящие параметры со способом обработки и анализа такой информации.

Образование единоначальной базы данных может обеспечить наилучший обзор клиентской базы предприятия. Максимальное удобство непосредственно в работе с системой получается за счет того факта, что абсолютно каждый из отделов вводит сведения и делает запросы из единой базы, система будет, так сказать, разговаривать на едином языке.

Подход, который основан на формировании общей базы, наиболее считается оправданным тогда, когда организация до этого момента не вела особого сбора сведений о клиентуре. Если же у компании уже есть некоторые наработки по данному вопросу, то нужно создать механизм воссоединения различных баз в одну. Необходимо найти ту технологическую основу, позволившую соединить информации различных отделов и сделать их открытыми для иных отделов, а также для руководства.

Без централизованной системы обмена информацией нельзя строить нормальные взаимоотношения с клиентурой на всех уровнях организации.

Для того, чтобы результат деятельности организации в целом был большим, нежели обычная совокупность результатов деятельности ее частей, индивидуальная стратегия связана должна быть с другими и в конечном итоге превратиться в единое целое [42,с. 138].

Классификация системы CRM по видам показана на схеме (рисунок 3). Данная схема показывает главные части и блоки системы: блок аналитики, блок операций и блок коллабораций. Состоя из различных уровней применения, а также модулей, в общем, они создают целый цикл взаимодействия с клиентурой и замыкаются на базу данных о клиентах, их пожеланиях, продажах.


Рис. 3 - Классификация CRM-систем по типам

Операционный тип CRM. Система применяется рабочими организации для оперативного доступа к сведениям по определенному клиенту в ходе конкретного взаимоотношения с клиентом данного процесса продажи и самого обслуживания. Главной составной частью системы можно назвать приложение, предоставляющее в развернутом виде работникам все сведения по конкретному клиенту [39, c. 78].

Аналитический тип CRM. Данная система применяется для анализа всевозможной информации, которая относится как к самим клиентам, так и непосредственно к деятельности организации. Применяется поиск статистических закономерностей в данной информации для создания самой эффективной стратегии для маркетинга, а также продаж, обслуживания клиентов и т. п.

Коллаборационный тип CRM. Данная система предлагает клиентам гораздо большее влияние на функционирование организации в целом, в т.ч. на процедуру создания дизайна, изготовления, транспортировки и обслуживания продукта. Такие системы CRM рассчитаны непосредственно на прямую работу с клиентами. Они состоят из инструментов, которые обеспечивают общение организации с клиентами (call-центры, чаты, системы электронной корреспонденции и т.п.)

Главными функциями системы CRM являются сбор, хранение, обработка, экспорт данных [39, c. 79].

Самой интересной возможностью настоящих систем CRM является построение различных сценариев для взаимоотношений с клиентурой. Когда у организации возникает новый заказчик, его причисляют к конкретному сегменту (разделение может быть какой угодно - по отрасли, типу клиента, объему заказов и т.п.). При развитой базе данных система CRM, беря в основу предыдущие продажи в данном сегменте, выдает список пожеланий или определенный план работы с клиентом.

Однако на этом их функциональные задачи не заканчиваются и уже функционируют современнейшие системы CRM, которые интегрированы в ERP (Enterprise Resources Planning - системы по комплексному менеджменту ресурсами организации) системы, которые призваны обеспечивать автоматизацию всех процессов внутри фирмы.

Системы CRM, будучи одним из частей стратегии менеджмента взаимоотношении с клиентами, представляют собой технологическую базу, на которой создаются отношения с клиентурой, где пересекаются абсолютно все потоки данных и скапливаются сведения о продажах.

Распространено ошибочное мнение, что управление взаимоотношениями с клиентурой является, в основном, компьютерными технологиями, базами данных и т.п. Но данное суждение неверно. Технологии – это лишь инструмент автоматизации осуществления стратегии управления взаимоотношениями с клиентами на предприятиях.


Глава 2. Анализ управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф»

2.1. Краткая характеристика ООО «Медик Лайф»


Общество с ограниченной ответственностью «Медик Лайф» функционирует на рынке медицины России с 2001 г. Организация специализируется в основном на поставке и продаже оборудования для медицины, инструментов, а также расходных материалов. Организацией предлагается полный спектр услуг – начиная с первичных консультаций, заканчивая внедрением медицинских технологий (включая также сопровождение, сервисное обслуживание, обучение работников заказчика).

«Медик Лайф» - предприятие так называемой новой волны. Рабочие предприятия закончили школу продаж в крупнейших европейских организациях-производителях, которые являются лидерами на своих рынках продаж. Опыт иностранного управления, а также грамотное применение отечественной специфики помогают полностью соответствовать абсолютно всем требованиям, которые предъявляются рынком.

Кроме этого, практический опыт иностранных компаний помогает по другому посмотреть на процедуру продаж. Главными принципами определяются системность в работе, а также ее плановость, способность индивидуально подходить к конкретному клиенту.

Стратегии и Цели:



  • Главенствующей задачей предприятия можно назвать обеспечение лечебно-профилактической и научно-исследовательской сферы новейшими высококачественными технологиями и расходным материалом медицинской специфики. Также в качестве основных рассматривается задача разработки и внедрения в практику медицины передовых технологий и приборов с целью максимизации качества медобслуживания населения.

  • Непрекращающийся поиск в России и за границей новейших технологий, систем и приборов, оригинальных решений техники и ноу-хау, с их дальнейшим воплощением в реальности;

  • Разработка и создание объектов медицинского назначения, которые отвечают всем потребностям настоящего здравоохранения и непосредственно соответствующих мировым стандартам по качеству;

  • Непрекращающееся улучшение сервисного обслуживания медицинского оборудования;

  • Улучшение и дооснащение медицинского оборудования и эксплуатируемых систем;

  • Непрекращающееся участие организации в международных, столичных, региональных научных форумах, съездах профессионалов в своей области, всевозможных медицинских выставках;

  • Уменьшение себестоимости разработок и транспортировки мед. оборудования и расходного материала постоянный контроль качества по ходу их использования;

Главными направлениями функционирования организации являются: продажа медицинского оборудования и расходного материала для лучевой, функциональной и лабораторной диагностики, стерилизации, хирургии, медицинской визуализации и т.п.

Так как в настоящее время отчеты за 2012 г. ещё не сданы, то в данной части будет показан анализ деятельности организации за 2011 г., а также показаны главные показатели динамики.

Основными макропоказателями оценки итогов деятельности организации до 2011 г. включительно являются:

- Объем чистой прибыли за год;

- Объем выручки за год;

- Доля рынка, которая удерживается предприятием.

Сохранение и максимизация доли рынка, которая удерживается в настоящее время, нужны для укрепления бренда среди различных поставщиков и потребителей, а также непосредственно обеспечения их лояльности, что просто необходимо при достижении намеченных значений финансово-экономических показателей. При росте ВВП (и возможного пропорционального прироста емкости рынка товаров медицины) даже удерживание уже существующей части рынка предполагает 15-20% роста объема выручки предприятия каждый год. Требования, предъявляемые акционерами по присвоению дивидендов на 2008-2011 годы, ставят перед «Медик Лайф» не менее амбициозные задачи и цели, а конкретно получение к 2011 г. объема выручки в год в 9 млрд. руб. при чистой рентабельности с уровнем не менее 8 процентов.

В таблице 2 показаны сбалансированные целевые значения основных показателей. Значения см. в Приложении 1.

Таблица 2

Система целей ООО «Медик Лайф»



Показатели, ед. измерения

2008

2009

2010

2011

Объем продаж, млн руб.

1600

3000-4000

6000-7000

>9000

Чистая рентабельность, %

3-5%

6-7%

7-8%

8-9%

Чистая прибыль, млн руб

48-80

180-280

420-560

>720

Оценочная емкость рынка, млрд руб

100

120

150

190

Доля рынка, %

1,60%

2,5-3,3%

4,0-4,7%

>4,7%

Валовая наценка

30%

30%

30%

30%

Оборачиваемость складских запасов

3 (120 дн.)

5 (72 дн.)

7 (51 дн.)

8 (45 дн.)

Доля логистики в затратах компании

4%

3%

2%

1%

Количество эксклюзивных продаж

1

3

5

6

Проекты в области медицинского инжиниринга (кол-во заключенных договоров)

3

5

8

10

Новые направления (комплексные проекты) - доля в выручке

12%

25%

35%

40%

Доля медицинского оборудования в структуре выручки

60%

65%

70%

80%

Численность компании, чел.

200-250

250-320

320-350

350-400

Совокупные расходы на одного работника в год, руб

270 000

370 000

500 000

570 000

Совокупные годовые затраты на персонал, приведенные к обороту

3,4% - 4,2%

2,3% - 3,9%

2,3% - 2,9%

2,2% - 2,5%

Производительность труда, млн. руб / чел

6,4-8,0

9,4-16,0

17,1-21,9

22,5-25,7

Зарплатный проект, % от ФОТ

50

70

85

100

Кол-во филиалов

8

9

10

12

Доля филиалов в объеме продаж

45%

55%

65%

75%

Источники финансирования оборотного капитала (в % в среднем по году): банковские кредиты / товарный кредит поставщиков / предоплаты потребителей / собственный капитал

30/60/10/0

20/65/10/5

10/65/15/10

0/70/20/10

Исходя из таблицы 2 в ООО «Медик Лайф» виден рост главных показателей (например, объём продаж, чистая прибыль, рентабельность, доля рынка. Всего за три года организация расширила свою долю рынка больше чем на 3,4 процента. Почти в 3 раза уменьшилась оборачиваемость складских запасов, что хорошо влияет непосредственно на быстрое получение прибыли.

В таблице 3 показаны главные показатели финансовой устойчивости организации.

Таблица 3

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия


Показатель

Норма

2010

2011

1. Коэффициент автономии

0,2 - 0,6

0,02

0,01

2. Коэффициент задолженности

0,5 - 1

58,62

92,91

3. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами

>0,1

-0,04

-0,02

4. Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами

>0,6 - 0,8

-0,11

-0,09

5. Коэффициент маневренности

>0,5

-2,35

-2,10

6. Коэффициент прогноза банкротства

>0

0,94

0,76

Судя по таблице, ни один показатель не располагается в рамках рекомендуемых значений. Маленькое значение коэффициента автономии говорит о том, что организация зависима от кредиторов. Так как у организации значение собственных оборотных средств ниже нуля, почти все показатели финансовой устойчивости тоже ниже нуля, что говорит о финансовой неустойчивости организации.

В таблице 4 показаны показатели платежеспособности организации.

Таблица 4

Показатели платежеспособности ООО «Медик Лайф»



Показатель

Норма

2010

2011

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

>0,2 - 0,5

0,162

0,36

2. Коэффициент промежуточного покрытия

>1

0,59

0,74

3. Коэффициент общего покрытия

>2

0,98

0,99

4. Коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей




0,38

0,25

По данной таблице можно сформулировать вывод о том, что в рамках рекомендуемых значений лежит лишь коэффициент абсолютной ликвидности в 2011 году.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяет возможность быстрого исполнения организацией финансовых обязательств, освещая, какая именно доля присутствующей краткосрочной задолженности может быть погашена в настоящее время. Так в 2010 г. их доля составила 16,2 процентов, а в 2010 г. - 36 процентов.

Коэффициент промежуточного покрытия характеризует, какую именно долю краткосрочной задолженности организация может оплатить за счет денег, различных краткосрочных финансовых вложений, а также дебиторских долгов. В 2010 г. организация может погасить лишь 59 процентов краткосрочных задолженностей, а в 2011 г. - уже 74 процента.

Коэффициент общего покрытия показывает суммарную обеспеченность организации оборотными средствами непосредственно для ведения внутрихозяйственной деятельности и погашения обязательств в срок, в 2010 г. организация обеспечена оборотными активами на 98 процентов, а в 2011 г. - на 99 процентов.

Тем самым, можно сформулировать вывод о том, что организация не платежеспособна. Помимо показателей, которые приведены в таблицах выше, нужно всегда контролировать исполнение стратегических задач: увеличение географического присутствия, постоянный рост портфеля брендов, участие во всевозможных федеральных программах, увеличение ассортимента, расширение доли прямых контрактов, систематизация работ непосредственно с потребителями и поставщиками, максимизация оборачиваемости активов, максимизация ликвидности оборотных средств, рентабельности оборотных средств и собственного капитала, улучшение качества выполнения заявок, максимизация квалификации рабочих, рост дилерской сети (потребителей на рынке В2В).



2.2. Анализ рынков сбыта на ООО «Медик Лайф»


Миссия предприятия заключается в оказании всесторонней помощи различным лечебным учреждениям в исполнении их высокой миссии, обеспечивая нужной продукцией медицины и новейшими сведениями в области их профессиональных интересов. Осуществляя данную миссию, организация основывается на таких ценностях, как общество, партнёры, клиенты, сотрудники, развитие (см. таблицу 5).

Таблица 5

Ценности компании


Общество

Мы работаем на благо общества. Взаимоотношения с обществом мы строим на основе общечеловеческих нравственных принципов. Мы считаемся со сложившимися условиями: политическими и социальными, экономическими и духовными. Мы ценим окружающую среду. Мы участвуем в благотворительных акциях.

Клиенты и партнеры

Взаимовыгодное партнерство - принцип нашей работы, основанный на доверии и взаимоуважении. Ориентируясь на долгосрочное сотрудничество, мы гарантируем выполнение наших обязательств. Мы готовы предоставить современную, экологически чистую продукцию высокого качества.

Сотрудники

Наиболее ценным капиталом компании являются люди. Мы предоставляем каждому сотруднику возможность профессионального роста, продвижения и обеспечения достойного уровня жизни.

Развитие

В своей работе мы делаем ставку на создание и совершенствование конкурентных преимуществ в условиях меняющегося внешнего окружения. Развитие для нас - это жизнь.

Стратегический выбор организации - подконтрольный рост за счет своих ресурсов, а также за счет ресурсов контрагентов (потребителей и поставщиков) с одновременным увеличением чистой экономической рентабельности, а также производительности труда сотрудников. Стратегический план развития организации предполагает незамедлительное движение вперед в условиях изменяющегося внешней среды.

Цель организации - стать лучшими на рынке мед. оборудования, расходного материала, а также мед. инженерии в РФ и СНГ, то есть стать лидером рынка, продемонстрировав финансовый итог по чистой прибыли в 2012 г. в размере более 720 млн. руб. при объеме выручки около 9 млрд. руб.

Оперативная оценка исполнения стратегического плана происходит в режиме реального времени с применением системы так называемых сбалансированных показателей. Такая система - эффективный инструмент в корректировке стратегии и своевременном принятии. Контроль за деятельностью организации производится в 4 аспектах: финансы, маркетинг, всевозможные бизнес-процессы, и еще персонал.

Стратегическое видение предприятия: за пять лет организация Юникс хочет войти в 3 лидеров рынка поставок продукции медицины в России с объёмом продаж за 2016 г. в 835 миллионов долларов, сделав прочную платформу для создания вертикально-интегрированной группы организаций.

Так называемую операционную эффективность и размеры предприятия планируется расширить за счёт (см. рисунок 4):

1. Непосредственно территориального развития (тринадцать филиалов в России и 4 офисов на территории бывшего СССР);

2. Развития самих продуктовых групп, сознанных и новых (не менее 3);

3 Развития новейших прямых договоров и доведения их до весомой доли в основных продуктовых группах;

4 Использования новейших информационных, управленческих, логистических технологий.

С помощью схемы развитие организации в 4 стратегических направлениях:



Рис 4 - Развитие компании в четырёх стратегических аспектах

В настоящее время организация включает центральный офис в городе Москва, одиннадцать филиалов по России и семь представительств в нижеследующих городах:

- Филиалы: Самара, Екатеринбург (ЦО), Ростов-на-Дону, Пермь, Красноярск, Москва, С.-Петербург, Новосибирск, Казань, Уфа, Иркутск, Краснодар.

- Представительства: Мурманск, Астрахань, Н. Новгород, Якутск, Калининград, Тюмень, Барнаул.

В соответствии с деятельностью компании и показанной выше стратегии, самой целесообразной кажется функционирующая ныне организационная структура компании (см. рисунок 5).

Характерная черта работы непосредственно с лечебно-профилактическими заведениями - наличие не только компетенции в области медицины и деловых качеств, но и специальных знаний, которые находятся на стыке нескольких дисциплин. Опыт, который накоплен за годы функционирования организации, помогает строить довольно-таки смелые планы и уверенно глядеть в будущее.

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Медик Лайф» представлена на рисунке 5.



Рис. 5 - Организационная структура ООО «Медик Лайф»

Поставщики. Общество в настоящее время - официальный дистрибьютор лучших мировых производителей мед. продукции.

Выбрав в качестве главной идею инновационного развития здравоохранения России, «Медик Лайф» налаживает взаимоотношения только с изготовителями качественной продукции. Тем самым организация, имея все нужные регистрационные сертификаты и удостоверения, делит ответственность за качество непосредственно поставляемого им оборудования, инструментария, а также расходного материала.

В настоящее время портфель предприятия включает более двадцати брендов. Стратегические партнёры предприятия - General, K. Storz GmbH, ElectricUnomedical, SCHILLER, B. Braun, Сoloplast, Dräger, 3M, Тюмень-Медико, Merivaara, Carl Zeiss, Medical AG & Co, а также Johnson & Johnson. Подробная характеристика данных партнёров показана в Приложении 2.

Контактная аудитория. Это может быть любая группа, проявляющая реальный или возможный интерес к организации или же оказывающая некое влияние на его возможность достигать поставленных задач и целей. Обычно условно выделяется 7 типов контактных аудиторий: СМИ, финансовые круги, гражданские группы действий, контактные аудитории федеральных учреждений, местные контактные аудитории, также внутренние контактные аудитории, в том числе широкая публика.

В контактную аудиторию Общества входят государственные, а также частные медицинские учреждения; СМИ, в частности спец. издания; поставщики; собственные сотрудники организации.

Потребители. Стратегические клиенты предприятия - ЛПУ (лечебно-профилактические учреждения), которые находятся на всей территории РФ. В работе со всеми ними Общество держится своих главных приоритетов - порядочности и пунктуальности. Это помогает завоевать клиентское доверие, достойно принимать участие в крупных тендерах государства и осуществлять в дальнейшем поставки по ним.

Тем самым, целевые группы клиентов Общества: госпитальные продажи (ГП) - около 886 клиентов, федеральные продажи (ФП) – 12 клиентов; фонд социального страхования (ФСС) - где-то 61 клиент.

Посредники. Работая конкретно с конечным потребителем, организация не имеет посредников.

Конкуренты. Главные конкуренты Общества:

- ФИРМА «РОССЛИН МЕДИКАЛ ЛТД»,

- Общество с ограниченной ответственностью «ГРУППА ПРЕЗИДИУМ»,

- Общество с ограниченной ответственностью «М. П.А. МЕДИЦИНСКИЕ ПАРТНЕРЫ»,

- Общество с ограниченной ответственностью «Тримм Медицина»,

- Закрытое акционерное общество «КОМПАНИЯ КИЛЬ-М»,

- Общество с ограниченной ответственностью «Медицинская компания»,

- Общество с ограниченной ответственностью «СТОРМОВЪ ГРОУП ОФ КОМПАНИС»,

-Закрытое акционерное общество «Дельрус»,

- МС ВЕСТФАЛИЯ ГМБХ,

Основным из них является ЗАО «Дельрус».

У организации есть сильные стороны, рассмотрим далее: большая клиентская база, удерживаемая часть рынка, достаточно сильно развитая сеть в регионах, огромный спектр номенклатуры, собственные логистические ресурсы (например, транспорт, склад), наличие больших оборотных ресурсов, возможности, которые связаны с применением административного ресурса, большая степень лояльности сотрудников, присутствие уникальных специалистов в штате, огромный опыт участия непосредственно в конкурсных торгах, гибкость к переменам внешней среды, положительная кредитная история, грандиозные цели, потенциальная возможность для инсорсинга (осуществления логистических услуг стороннему заказчику), стремление к постоянному развитию и готовность к переменам, существование собственного сервисного центра, существование офисного помещения непосредственно в собственности, свой бренд, достаточно развитые каналы продвижения, в т.ч. свой веб-сайт и журнал.

В то же время у предприятия существуют слабые стороны: регулярный стратегический маркетинг отсутствует, анализ конкурентной среды и рынков также не имеется в наличии, рост объема продаж никем не управляется, отсутствует непосредственно формализованная система ценообразования, отсутствует четкая ассортиментная политика, очень мало целенаправленного продвижения основных товарных групп и имеющихся только у них позиций, отсутствует единая концепция менеджмента филиалами, недоработанная система мотивации, достаточно низкая управленческая квалификация сотрудников, потенциальная потеря управляемости из-за отсутствия контроля роста, малая ликвидность оборотных средств, недостача оборотных средств, плохо регламентированные и неоптимальные бизнес-процессы, нечеткое распределение обязанностей, плохое взаимодействие подсистем, отсутствует так называемое делегирование ответственности непосредственно за результаты, несистемный менеджмент в экономике и финансах, нет планирования затрат, а также бюджетирования и управленческого учета, очень мало финансового прогнозирования, желающая улучшения работа с поставщиками и потребителями, планирование прогнозирование поставок и продаж отсутствуют, децентрализованный менеджмент логистикой, большая текучесть кадров, отсутствует управленческая практика в постановке задач и контроле их исполнения.

При соотнесении указанных выше слабых и сильных сторон организации, можно выделить некоторые конкурентные преимущества Общества:

- Общество является федеральным предприятием, входящим в десятку лучших: множество филиалов, позволяющие покрыть большую территорию государства, работающая уже с конечными потребителями.

- Разветвлённая структура логистики, которая позволяет поставлять продукцию до каждого конечного потребителя.

- Общество выросло в федеральное предприятие из регионального, что помогает лучше понять потребности региональных клиентов.

- Мультибрендовый портфель помогает подбирать наилучшее решение под всякую потребность клиентов (большой диапазон продукции по качеству, цене, функционалу).

- Существование и развитие эксклюзивных и прямых контрактов с производителями, совместное продвижение их продукции.

- Опыт в работе с федеральными целевыми программами.

- Функционирование по социально значимым программам увеличивает лояльность региональных властей (направление ФСС).

- Общество является лидером в части социальных программ реабилитации (ФСС).

- Общество делает непосредственно комплексные поставки продукции, проектирование, в том числе оснащение клиник «под ключ».

- Сильная сплоченная команда помогает быстро решать технологические и управленческие вопросы всякой сложности.

- Общество является надёжной организацией для долгого партнёрского взаимодействия.

Как все знают, организация и её микросреда работают в окружении более широкой макросреды (совокупности факторов, на которые аппарат организации влиять не может и должен учитывать для того, чтобы установить и поддержать с клиентами партнерские взаимоотношения). Факторы макросреды могут либо открыть потенциальные возможности, либо грозить потенциальными опасностями.

Обычно выделяют нижеследующие факторы в макросреде:

- Государственные, политические, а также регулирующие;

- Факторы экономические;

- Социальные, демографические;

- Культурные;

- Технологические;

- Природные.

Как говорилось ранее, они оказывают и положительное, и негативное влияние на функционирование предприятия. Итак, нижеследующие факторы дают потенциальные возможности для роста предприятия:

- Максимизация финансирования в здравоохранение;

- Рост рынка;

- Максимизация пределов государственных закупок по системе котировок и так называемого свободного закупа;

- Возможность различных траекторий в развития организации;

- Увеличивающаяся потребность общества в высококачественном инновационном оборудовании медицины.

В то же самое время угрозы для развития организации могут быть следующие:

- Потенциальное сокращение социальных программ государства;

- Неблагоприятные изменения законов и политики государства в сфере закупок;

- Появление новых конкурентов (например, иностранных).

Распределительная политика производится с целью своевременной доставки товаров с места изготовления непосредственно к получателю. Задачи распределения доставляемой продукции Общество должно решать рациональным способом. Это дает ей некоторые шансы быть выше своих конкурентов. Логистическая инфраструктура Общества помогает решить целый список вопросов, которые связаны с управляемостью поставок и мобильностью. Через разветвленную систему складов она двигает товар к клиентам, а также заботится о его сохранности без потери свойств, дает гарантию качества комплектации. В настоящий момент все филиалы организации обладают лицензированными складскими терминалами, которые оснащены новейшим оборудованием и объединены в одну систему. Центральный склад площадью 5000 кв.м. находится в Екатеринбурге.

За последние 3 года доля логистических затрат в расходах Общества уменьшилась с 4 до 1 процента.

На рисунке 6 показана действующая схема логистических потоков. Ясно, что на этом этапе Обществу не хватает так называемого барьерного склада, который бы упростил обработку импортируемой продукции. Также очень затратно переправлять товар на Дальний Восток в отсутствии на пути поставок из Азии.



Рис. 6 - Схема логистических потоков ООО «Медик Лайф»

В настоящее время в организации появилось новое направление, которое тоже связано с логистикой - услуги сервис-центров, которые предоставляют различные работы: монтаж, запуск, настройка нового оборудования, после- и гарантийное обслуживание техники для медицины, ремонт и восстановление старых приборов, непосредственное обучение при установке пользователей, годовое тех.обслуживание, профилактические мероприятия, подготовка помещений для установки тяжелого оборудования, так называемые проекты «под ключ».

В настоящее время организация имеет четыре сервис-центрам и 10 сервисных инженеров для всех видов техники медицины. Из-за специфичности осуществляемого обслуживания, высокой сложности обслуживаемой техники и недостатком сотрудников в этом направлении, часто приходится отправлять рабочих организации в командировки.

На рисунке 7 различными цветами показаны все направления перемещений сотрудников из сервис-центров непосредственно до заказчиков. Ясно, что данное положение дел обходится организации дорого, так как, если сотрудник находится в Екатеринбурге, то дорого обойдется его перелёт с проживанием, к примеру, в Якутии. Очень часты ситуации, когда специалист из одного сервис-центра должен ехать в район обслуживания другого, так как в организации он один специалист в данной сфере.

Рис. 7 - Все направления перемещений работников

Согласно всему вышесказанному, можно сказать, что необходимо обдумать увеличение штата сотрудников сервис-центров, плюс к этому - открыть дополнительные сервис-центры.

2.3 Анализ системы отношений с клиентами на ООО «Медик Лайф»


Так как одна из основных целей всякой коммерческой компании - извлечение наиболее возможной прибыли, оно всегда должно планировать и управлять процедурой маркетинга. Маркетинг является специфической частью системы управления организацией. Его основные задачи:

1. получение нужных сведений о рынке, а также его участниках;

2. непосредственно планирование выпуска, продажи продукции,

3. разработка самих систем ценообразования;

4. организация распределения, поставок готовой продукции;

5. создание прогноза увеличения сбыта и области охвата рынка.

Управление непосредственно маркетингом в Обществе производит отдел маркетинга. В него входят семь специалистов, а также руководитель отдела. Непосредственно структура отдела по сути еще не сформировалась. Он осуществляет и планирует сбыт, разрабатывает оптимальную сбытовую политику, главная часть которой – так называемая ценовая стратегия, которая включает формы и методы расчетов с различными потребителями, а также условия платежей, создает меры по улучшению организации и управления производства.

Восемь специалистов, которые работают в отделе, должны отвечать за нижеследующие направления:

- Организация рекламы;

- Организация сбыта и спроса продукции;

- Внутренний маркетинг.

Непосредственно целью деятельности Общества в сфере маркетинга можно назвать:

- получение покупательского доверия и популярности;

- обоснование на рынке по продаже хозяйственных товаров и мебели;

- оказание дополнительных услуг покупателям;

- увеличение торговой сети;

- непосредственно формирование оптовой торговли.

Для анализа итогов деятельности Общества, в первую очередь, нужно определить занимаемую долю на рынке, потому что нужно знать, как дела у продукции по конкурирующим маркам, которые действуют на этом же рынке. Подробнее см. таблицу 6.

Таблица 6

Основные конкуренты ООО «Медик Лайф» по товарным направлениям в разрезе филиалов



Филиалы

Направление

Оборудование

Расходные материалы

ФСС

ОКВ

Екатеринбург

Дельрус Уралмедснаб Промедтех

Скот-Европейн Дельрус

Феррана


Дельрус Линкос Новомед ТюменьРокс Рифарм Промедтех Омскмедпоставка Феррана Кейком

МПА Мед-Системс ЕвросервисФорпост АМК

Радуга


Дельрус Уралмедснаб Волтарс Комплектсервис МСТ Раймедцентр Инвамед Феррана Промедтех

Краснодар

Нет данных

Нет данных

Форпост Евромедтехника Мед-Лекс

Нет данных

Красноярск

Медресурс;

Президиум;

Техномед


Альфамед Гарант Киль

Ланцет Селла Вальди

Дельрус Альфамед Ассистент

Москва

Нет данных

Нет данных

МПА Мед-Системс ЕвросервисФорпост (Базис НН) АМК

Нет данных

Новосибирск

Ренси Рослин Эл-Тем

Дельрус; Сибирский успех; Эл-Тем

Белла Конвотек Фармекс

Меданте Куфран Браун Томскинтерсервис

Пермь

Паритет Медтехника Дельрус Медуниверсал

Паритет Киль-прикамье Дельрус Медуниверсал

Осмед РИВ

Паритет Дельрус Семал

Самара

СМТ ЦМТ

СМТ ЦМТ-аналитика АРК Фарм-скд

АРК Ульяновские предприниматели

Нет данных

С-Пб

Президиум Transumed ООООптэк; Азимут Петромед

Империя Фарма ООО «Б. Браун»

Медсистемс

TersaMed ООО»Б. Браун» НДА Меданта

Организация выделяет нижеследующие целевые группы клиентов:

- ГП (госпитальные продажи),

- ФП (федеральные программы),

- ФСС (фонд соц. страхования).

Характеристика этих целевых групп представлена в таблице 7.


Таблица 7

Целевые группы клиентов ООО «Медик Лайф»



Целевая группа клиентов

Характеристика клиентов

Приоритеты в потребностях клиентов

Ассортимент

ГП

Крупные клиники

Министерства (департаменты) здравоохранения



Отношения с ЛПУ

Сроки поставки Широкий ассортимент (часто не наш) Цены



Расходные материалы

Оборудование



ФП

Министерства здравоохранения согласно утв. Приказа по программам «Онкология», «Сердечно-сосудистая», «ДТП» Крупные клиники согласно утв. риказа по программе «Высокие технологии»

Административный ресурс

Отношения с ЛПУ

Опыт работы по программе

Финансовые возможности выполнения контракта



Оборудование

ФСС

Фонды социального страхования

Административный ресурс

Отношения с фондами

Соблюдение сроков поставки

Развитая логистическая сеть (адресная доставка)

Цены


ТСР

В соответствии с таблицей 7 и информацией о сумме продаж на рисунке 8 показана нижеследующая сводная диаграмма. За рынок Общества, т.е. за ёмкость рынка, примем все инвестиции в здравоохранение, потом, узнав сумму продаж организации, можно высчитать её долю. Сведения показаны в Приложении 2-4. В предыдущем параграфе в качестве слабейших сторон организации было обговорено, что у Общества нет регулярного стратегического маркетинга, анализ конкурентной среды, а также рынков.



2009 2010 2011

Рис. 8 - Структура продаж по целевым группам клиентов: ФП, госпитальные продажи, ФСС

Таким образом, Общество не имеет сведений о занимаемой каждым конкретным конкурентом части рынка, но общая информация приведена ниже в таблице 8. Под «территориями ООО «Медик Лайф» нужно понимать территории, на которых организация уже крепко обосновалась и считается лидером; под «прочими территориями» нужно понимать территории, на которых Общество не занимает лидирующих строчек и где доля рынка её ещё мала.

Таблица 8



Доля рынка ООО «МЕДИК ЛАЙФ» на 2010-2013 гг.

Млн рублей

2010 Факт

2011 Факт

2012 План

2013 План

Вся Россия













Объём рынка медицинской техники

10,69

12,28

204,00

194,2

Продажи ООО «Медик Лайф»

1,70

2,21







Доля рынка ООО «Медик Лайф», %

15,91%

18,02%

0,00%

0,00%

Территории МК ЮНИКС













Объём рынка медицинской техники

4,06

6,3

98,62

98,85

Продажи ООО «Медик Лайф»

1,57

1,18







Доля рынка ООО «Медик Лайф», %

39%

19%

0%

0%

«Прочие» территории













Объём рынка медицинской техники

6,63

5,98

105,38

95,35

Продажи ООО «Медик Лайф»

0,13

1,03

0,00

0

Доля рынка ООО «Медик Лайф», %

2%

17%

0%

0%

Таким образом, общество не имеет сведений о занимаемой каждым конкретным конкурентом части рынка, но общая информация приведена ниже в таблице 8. Под «территориями ООО «Медик Лайф» нужно понимать территории, на которых организация уже крепко обосновалась и считается лидером; под «прочими территориями» нужно понимать территории, на которых Общество не занимает лидирующих строчек и где доля рынка её ещё мала.

Из таблицы 8 ясно, что доля Общества на своих территориях уменьшилась, наверное, это вызвано тем, что силы организации брошены были на оккупацию новых территорий, где, как ясно из таблицы, доля Общества сильно выросла. Также организация прогнозирует большое увеличение объёма рынка медицинской техники. Данный факт может оказать влияние на положительную динамику доли предприятия.

Ценообразование является процессом формирования цен на услуги и продукцию. В ходе ценообразования нужно учесть: задачи производства и маркетинга организации; тип рынка, где функционирует компания; развитие непосредственно ценовой конкуренции; финансовые итоги деятельности; психология потребителей; законодательство.

В настоящее время, уже увеличив свой сбыт, Общество планирует сблизиться с лидерами по качеству в этой сфере, тем самым, устанавливает довольно большие цены на свои услуги и товары.

Общество, в основном, имеет дело с государственными заказами. На этом рынке существует тендерная система, в тоже время есть система аукционов.

Нормативные акты о государственных закупках предусматривает применение следующих процедур (рисунок 9):

- закрытых и открытых тендеров;

- так называемых специализированных закрытых торгов;

- запросов котировок;

- 2-х этапных тендеров;

- закупок у одного источника.

Рис. 9 - Процедуры государственных закупок, используемые в отечественной практике

В связи с используемой системой тендерных государственных закупок, Общество не имеет постоянной фиксированной наценки. Цена в контракте, и, как следствие, наценка индивидуальны, лишь зависят от нескольких факторов: вид тендера, максимальная (она же начальная) цена контракта, общее количество участников и т.д.

Изучим схему участия Общества в тендере и принципы ценообразования в данной ситуации.

Предположим, государство объявило тендер на закупку некоторого мед. оборудования на 10 млн. рублей. Общество, изъявив желание участвовать, приготовило и предоставило всю нужную документацию для участия; при этом, себестоимость оборудования 5,6 млн. рублей. Организация заранее решает для себя лимит, до которого может опуститься предложение при конкуренции. Предположим, в данной ситуации, этот лимит равен 6,5 млн. рублей. В этом случае если Общество будет одним участником тендера, то Общество его выигрывает, получая при этом заказ на 10 млн. рублей. Тем самым, без себестоимости, а также иных сопутствующих расходов её маржа будет равна 10 млн.-6,5 млн. = 3,5 млн. рублей.

Если же кроме Общества в тендере участвуют ещё иные организации, то между ними возникнет ценовая борьба, в которой каждый будет сбивать цену конкурента, не переходя свой минимально допустимый порог.

Разберем иную ситуацию. В тендере участвуют 2 компании: «Медик Лайф» и «Дельрус». Общество дает 8,3 млн. рублей, предприятие «Дельрус» пробует сбить данное предложение, предлагает 8,1 млн. рублей. В этом случае Общество уменьшает свою цену до 7,9 млн. рублей. Оказывается, что порог «Дельруса» - 8 млн. руб., и организация дальше не может уменьшать свою цену, тем самым Общество выигрывает тем самым тендер и получает заказ на сумму 7,9 млн. рублей, предложенные им же. С вычетом всевозможных издержек прибыль организации будет: 7,9 млн - 6,5 млн. = 1,4 млн. рублей.

Тем самым, наценка будет равна: 7,9/5,6 = 41 процент.

Так как Общество - это посредник, он имеет дело не только лишь с конечным потребителем, но и с поставщиками. В данном случае уже Общество само объявляет конкурс, в итоге которого покупает продукцию у поставщиков по более низким ценами. Изучим пример избрания альтернативного поставщика Общества.

Таблица 9



Лот «Изделия медицинского назначения»
















МИЗ НПКЦ - заявлено

Медико-Альянс-С

№ п/п

Наименование товара

Производитель

Ед. изм.

Кол-во

Входная цена, руб

Наценка, %

Цена за ед. (руб.)

Сумма себест.

Сумма продаж (руб.)

Входная цена, руб

Наценка, %

Цена за ед. (руб.)

Сумма себест.

Сумма продаж (руб.)

1

Лоток почкообразный ЛМП-260

Surgicon Пакистан

шт.

77

70,00р.

30,00%

91,00р.

5 390,00р.

7 007,00р.

62,00р.

16,56%

72,27р.

4 774,00р.

5 564,79р.

2

Лоток почкообразный ЛМП-200

Surgicon Пакистан

шт.

2

70,00р.

30,00%

91,00р.

140,00р.

182,00р.

86,15р.

10,12%

94,87р.

172,30р.

189,74р.

3

Лоток прямоугольный с крышкой ЛМПрК-200

Surgicon Пакистан

шт.

9

234,00р.

30,00%

304, 20р.

2 106,00р.

2 737,80р.

238,40р.

10, 20%

262,72р.

2 145,60р.

2 364,44р.

4

Лоток прямоугольный ЛМПр-200

Surgicon Пакистан

шт.

95

79,00р.

30,00%

102,70р.

7 505,00р.

9 756,50р.

100,30р.

15,01%

115,35р.

9 528,50р.

10 958,38р.

18

Фильтр к КСКФ-18

Surgicon Пакистан

шт.

140

23,00р.

30,00%

29,90р.

3 220,00р.

4 186,00р.

33,35р.

32, 19%

44,08р.

4 669,00р.

6 171,89р.

Итого:

75 361,00р.

97 969,30р.










84 601,85р.

97 969,30р.




маржа, руб.

22 608,30р.

наценка, %

30,00%







маржа, руб.

13 367,45р.




наценка, %

15,80%




сумма себест.

маржа

разница:

9 240,85р.

- 9 240,85р.

% разницы:

12,26%

-40,87%

В конкурсе № 2530 Общество выиграло лот №1, сумма выигрыша которого 97 969,3 рублей. Цены в лоте от поставщика, именуемого МИЗ НПКЦ, выставлены с наценкой 30 процентов. Поступает коммерческое предложение от «Медико-Альянс-С», из-за чего необходимо определить непосредственно альтернативного поставщика. Расчёты приводятся в таблице 9.

Нужно дополнить, что вместе с поставкой товара от организации «Медико-Альянс-С», цены продаж подбираются так, чтобы сумма лота и выигрыша соответствовали друг другу, причем корпоративная наценка равна 15,8 процентов.

Тем самым, сумма себестоимости этого лота по цене «Медико-Альянс-С» равняется около 85 000 руб. Данная сумма на 9200 рублей. (равно 12,26 процентов) больше, нежели у МИЗ НПКЦ; маржа по цене компании «Медико-Альянс-С» меньше на 9200 рублей - на 40,87 процентов, - чем по ценам МИЗ НПКЦ. Их этого следует, что альтернативным поставщиком будет являться предприятие МИЗ НПКЦ, с наценкой 30 процентов и маржей равной 23 тыс. руб.

скачать файл


следующая страница >>
Смотрите также:
Управление клиентскими отношениями (на примере ООО "Медик Лайф")
1055.56kb.
Управление предприятием (планирование производства, управление затратами и расчет себестоимости, управление данными об изделиях), включая учет использования этилового спирта при производстве слабоалкогольной продукции
97.18kb.
Председатель профкома ООО
2187.59kb.
Ооо "Амурагроцентр"
19.29kb.
Личный врач-педиатр vip ООО «тим ассистанс»
59.36kb.
[Электронный ресурс] / Мин-во образования рф;; гу рц эмто; ООО «Физикон». Электрон текстовые, граф., зв дан и прикладная прогр. М. ООО «Физикон», 2003. 1 электрон опт диск (cd-rom)
70kb.
Комета нострадамуса
510.63kb.
Моделирование, идентификация и автоматическое управление процессом производства высококачественного спирта
382.98kb.
Стратегическое управление и инновационная адаптация автомобильной отрасли национальной экономики россии
727.32kb.
"Термины"
18.43kb.
Лю Чжао Цзюнь управление технологическим процессом высокотемпературной пайки при производстве щелевых антенных решеток
244.72kb.
"Управление и развитие ит-службы. Бюджетное управление ит"
34.76kb.